On parle beaucoup d’IA comme d’une rupture technologique. C’est vrai, bien sûr. Mais pour nous, consultants indépendants ou petites structures de conseil, le sujet n’est peut-être déjà plus principalement technologique. Il devient commercial, organisationnel, politique et même psychologique.

Autrement dit : le sujet n’est plus seulement “que sait faire l’IA ?”, mais “qui va réussir à en faire quelque chose d’utile, de vendable, de gouvernable, dans un environnement économique nerveux ?”

Et là, il faut peut-être regarder la situation avec un peu de froideur.

Les grands groupes bougent, mais lentement. Les circuits de décision sont lourds. Les directions sont souvent partagées entre fascination, prudence juridique, jeux internes, saturation opérationnelle et peur de se tromper. Beaucoup d’énergie part dans le commentaire, les comités, les cadrages, les pilotes, les chartes, les discours. Moins dans la création rapide de valeur visible.

Du côté des pouvoirs publics, ce n’est pas beaucoup plus rapide. Le rythme du droit, de la régulation et des arbitrages collectifs n’est pas celui de la vague technologique. Cela crée un décalage. Et dans ce décalage, l’usage avance quand même : souvent de façon dispersée, non coordonnée, parfois invisible. 

D’où la montée du shadow AI, et plus largement d’une forme de shadow governance, quand les pratiques réelles devancent les cadres officiels.

Pour nous, cela change beaucoup de choses.

D’abord, cela veut dire que vendre “de la grande transformation IA” à l’ancienne n’est probablement pas la meilleure porte d’entrée, sauf exception. Le marché réel me semble plutôt tirer vers autre chose :

• des interventions plus petites 
• plus concrètes 
• plus proches du terrain 
• plus rapides à prouver 
• et plus faciles à gouverner 

En un mot : small is beautiful.

Je crois que c’est une intuition importante pour des consultants vétérans. Beaucoup d’entre nous ont été formés dans un monde où la crédibilité passait par la profondeur, la largeur, la solidité de méthode, le sérieux du dispositif. Tout cela reste vrai. Mais dans le moment actuel, la vente passe sans doute davantage par la capacité à réduire l’incertitude vite, à produire une preuve utile vite, et à remettre un peu d’ordre gouvernable dans un système qui commence à déborder.

La bonne nouvelle, c’est que c’est justement un terrain où des profils expérimentés peuvent avoir un avantage.

Pourquoi ? Parce que le marché n’a pas seulement besoin de techniciens du prompt ou de démonstrateurs d’outils. Il a besoin de gens capables de :

• cadrer un problème 
• distinguer signal et bruit 
• protéger la décision des effets de mode 
• raccorder technique, métier, gouvernance et exécution 
• faire émerger une trajectoire praticable dans un environnement confus 

Dit autrement : la valeur du consultant senior ne disparaît pas avec l’IA. Elle se déplace. Elle monte d’un cran. Elle devient moins “je sais faire à votre place” et plus “je vous aide à formuler, arbitrer, sécuriser et déployer ce qui vaut la peine d’être fait”.

C’est particulièrement important dans le contexte économique actuel. Si la conjoncture se tend, les grandes structures risquent moins de créer de l’emploi qu’elles n’essaieront de protéger leurs équilibres. Les cycles de vente peuvent devenir plus nerveux. Les clients peuvent demander à la fois plus de prudence et plus de résultats. Dans ce contexte, les consultants qui auront une offre trop large, trop abstraite, ou trop dépendante de longs cycles politiques risquent de souffrir.

À l’inverse, il y a peut-être une carte à jouer pour ceux qui savent proposer des formats du type :

• diagnostic rapide 
• cas d’usage priorisé 
• preuve de valeur en quelques semaines 
• mise sous contrôle des usages IA déjà existants 
• accompagnement d’une petite équipe à fort levier 
• outillage simple, discipline légère, responsabilité claire 

Ce qui se vendra peut-être le mieux, ce n’est pas “l’IA” au sens spectaculaire. C’est la réduction du désordre autour de l’IA.

Je soupçonne aussi qu’il faut parler plus franchement d’un sujet un peu tabou : dans cette phase, les meilleures dynamiques de création d’emplois et de nouveaux services viendront peut-être moins des grandes bureaucraties que des petites structures, des initiatives entrepreneuriales, des équipes resserrées, des dispositifs de hackathon, des POC sérieux, des start-ups, des cabinets capables d’aller vite sans raconter d’histoires.

Ce n’est pas un plaidoyer naïf pour le “petit” contre le “grand”. C’est plutôt l’idée que, dans une phase de transition rapide, la petite maille apprend plus vite. Et celui qui apprend plus vite peut parfois vendre mieux, rassurer mieux et créer plus de valeur réelle.

Pour notre groupe, cela ouvre peut-être quelques questions utiles.

Comment aider des consultants CentraleSupélec expérimentés à reformuler leur offre sans se renier ?
Comment vendre de l’IA sans vendre du vent ?
Comment transformer notre seniorité en avantage commercial dans un monde qui valorise la vitesse ?
Comment proposer des formats légers mais sérieux ?
Comment faire apparaître la gouvernance, non comme une couche de lourdeur, mais comme un accélérateur de confiance ?
Et comment partager entre nous des pistes concrètes, des cas, des formats, des messages commerciaux qui marchent ?

Mon intuition est simple : il y a ici un vrai sujet de travail collectif.

Pas pour produire un discours de plus sur l’IA.
Plutôt pour aider des consultants chevronnés à trouver la bonne maille d’intervention, la bonne promesse, et le bon niveau de preuve dans un moment où beaucoup de clients hésitent entre emballement, peur et immobilisme.

En bref :
moins de grand récit, plus de preuve utile
moins de lourdeur, plus de gouvernance légère
moins de posture, plus de valeur visible
et, peut-être, dans cette phase : small is beautiful